مدیریت ژاپنی

تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است :

تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (tatemae) در برابر واقع گرايي (honne) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا (مافياي ژاپني= yakuza ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتارها هستند.

مقدمه :

امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه 1950، علامت «ساخت ژاپن» براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه و احترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين 1991). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركت هاي آمريكايي بخواهند از روش هاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركت هاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركت هاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني، آمريكائي ها را قادر خواهد ساخت كه بهره وري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركت هاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها اين افسانه را براي متقاعد كردن غيرژاپني ها مي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخش هايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركت هاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).

اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعف هايي دارد. داستان هاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري، فشار، انتقالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.

در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون : فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آنهم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده است.

فرآيند تصميم گيري

امروزه فرآيند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحب نظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمان هاي ژاپني از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرآيند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرايندي است كه در شركت هاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمان هاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمان هاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركت هاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپاني هاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه ساير قسمت هاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه «تحميل» را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهاني دوم تعـريف شده است مي توان ديد : در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را از دست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.

مدیريت ژاپني

قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و براساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رو در روي او مخالفت نمي كند. ناگازه (1995) به صراحت مي گويد : بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد.

تندباد تصميم گيري

تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بيانجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.

اين يك افسانه است كه شركت هاي ژاپني بهتر از شـركت هاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابـي به توافق از دست مي روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمان هاي آمريكايي است. جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركت هاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركت ها آن چنان بيشتر از شركت هاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.

حلقه هاي كنترل كيفيت

حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند : در شركت هاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است :

علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليت هاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركت ها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند. تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.

موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. بر اين اساس مي توانيم چنين استنباط كنيم كـه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.

در شركت هاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه داراي ويژگي هايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمان ها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كيفيت براي كل سازمان هستند. غير از اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقاي كيفيت دورنگه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند :

بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعيين استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.

بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركت هاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركت هاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركت هاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.

استخدام مادام العمر

ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (nenko) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستان ها و كالج ها به استخدام درمي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. آنان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركت ها اميدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمان ها بمانند. آنان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركت ها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است :

به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند.

مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.

ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته با رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاه تر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).

تبعيض عليه زنان ژاپني

كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمان هاي آمريكايي آنگونه كه سازمان هاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، اين كار را انجام نمي دهند. سازمان هاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.

در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصت هاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت براي پستها و موقعيت هاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يـا بيشتر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركت هاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هريك از اين دادخواست ها سوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سوميتومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن - آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.

بهره كشي (كار) بدون استراحت

بسياري از شركت هاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركت ها حتي اجازه نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغلب بــراي دريافت مزد نازل تر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.

كمتر از 10 درصد سازمان هاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.

مديري فهميده و زيرك بانام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت :

مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خود نشان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمان ها و شركت هاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند، حتي در شركت هاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركت هاي ژاپني در آمريكا از تكنيك (كايزن) كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركت هايي كه روش هاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.

نتيجه گيري

مطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدارشدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب، محقق شده بود اينك به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهند بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمان هاي ژاپني - آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت : براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه ملازم با ارزش هاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزش هاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.

به نظر مي رسيد سبك مديريت ژاپني به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و در حال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سال هاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشديافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها براساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.

از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند :

وقتـي اوضاع متلاطم و طوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها و روزنه ها را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.

هدف اين مقاله بدنام و بي اعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روش هاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود را معطوف روش هاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپني ها بر مسائل پيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.