از زمانی که علم مدیریت و سازمان در اوایل سال ۱۹۰۰ به سرعت بسط یافت، تکاملی درباره ماهیت و وظیفه سازمان‌ها و معیار اثربخشی سازمانی پدیدار گشت. این مفاهیم در تعامل پویا و همگام با موسسات و کمپانی‌های بزرگ جوامع جهانی رو به‌ رشد، رشد نموده و تکامل یافت. در طول تاریخ یک صد ساله نیز مفاهیم ناب و اصلی درباره افراد، سازمان‌ها، کارگران، مدیران، سیستم‌ها و شبکه‌ها رشد پیدا نموده و باعث شکل‌دهی به اندیشه و رفتار مدیران، کارکنان و سیاستگذاران گردید.

دنیای امروز دنیای سازمان‌هاست و نیروی انسانی به عنوان با ارزش‌ترین منابع سازمانی، متولیان آن محسوب می‌شوند. امروزه بیش از هر زمان مشخص شده است که رشد و توسعه سازمان‌ها و در پی آن جوامع در گروی استفاده صحیح از نیروی انسانی است. در حال حاضر سازمان بشری مانند گذشته نیست به ویژه نیروی کار به طور قابل توجهی در حال تغییر است. از این‌ رو لازم است مدیران، خود را با الگوها و گرایشات مختلف هماهنگ نموده و آماده باشند تا آنها را بر هم منطبق نمایند. بی‌شک در جهان پر شتاب و سرشار از تحول و رقابت امروز آنچه موجبات تحقق مزیت رقابتی سازمان‌ها را تضمین می‌کند، نیروی انسانی با کیفیت، خلاق و پویاست.

مدیران خلاق و مبتکر، مدیرانی هستند که از ابتکار، اعتماد به نفس، تمرکز ذهنی، انعطاف‌پذیری و ... برخوردارند. این گروه از مدیران تمایل به همرنگی و همگونی داشته و دچار عادت زدگی نبوده و از انتقاد و شکست‌پذیری نمی‌ترسند. آنان به خود و جامعه نگاه منفی ندارند زیرا منفی‌نگری خود به خود مانع رشد، پیشرفت، خلاقیت و کارایی و ... می‌شود. در این مقاله، ضمن ارائه تعاریفی از مدیریت، ابتکار و خلاقیت، ویژگی‌های مدیران خلاق و مبتکر مدنظر قرار می‌گیرد.

● در ابتدا باید بپرسیم مدیریت چیست؟

کریتنر مدیریت را چنین تعریف کرده است : مدیریت عبارت است از فرایندی برای حل مسائل مربوط به تامین هدف‌های سازمانی به نحو مطلوب از طریق استفاده موثر و کارآمد از منابع کمیاب در محیطی که در حال تغییر است.

این تعریف مسائل جامعی را در خود جای داده است و مسلما برای حل مسائل سازمان نمی‌شود تنها به این تعریف عمل کرد لذا برای نتیجه دادن این تعریف باید از ابتکار و خلاقیت نیز بهره‌مند شد زیرا بارها دیده شده با وجود در اختیار داشتن تمامی امکانات سازمان برای رسیدن به اهداف، یک خلاء و یا به اصطلاح گرهی در رسیدن به اهداف مانع شده و تنها با یک ذهن خلاق و مدیریت مبتکر گره گشوده می‌شود. هر گاه بحث در خصوص مدیریت و مدیران پیش می‌آید ذهن‌ها به سمت تعریف کلیشه‌ای زیر معطوف می‌شود.

مدیریت یعنی، برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و هدایت سازمانی و در آخر نظارت و ارزشیابی. آیا می‌توان با موارد مزبور به اهداف سازمان دست پیدا کرد و به نتیجه دلخواه رسید. مسلما مواردی پیش خواهد آمد که جز با ابتکار و خلاقیت مدیر حل نخواهد شد.

● ابتکار و خلاقیت چیست؟

ابتکار نوع خاصی از عمل است و فرد مبتکر بی‌آنکه طبق دستوری رفتار کرده باشد، می‌تواند کارهای ارزشمندی ارائه دهد. افراد مبتکر و خلاق گویی قبلا به کار دعوت شده‌اند.

ابتکار و خلاقیت به عنوان یک نیاز عالیه بشری در تمام ابعاد زندگی او مطرح است و عبارت است از : تحولات دامنه‌دار و جهشی در فکر و اندیشه انسان، به طوری که دارای توانایی ترکیب عوامل قبلی با روش‌های جدید است.

نوآوری و خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و به معنای توانایی ترکیب ایده‌ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده‌هاست.

مهارت و توانایی در به کار بردن خلاقیت، ظرفیت استقامت و صبر را افزایش می‌دهد و این مسئله باعث می‌شود که مفهوم شکست در مدیریت تغییر کند. شکست به سادگی نمایانگر فاصله‌هایی بین آرمان‌ها و واقعیت‌هاست. شکست فرصتی برای فراگیری واقعیت موجود و درک صحیح و دقیق آن است که می‌تواند استراتژی‌هایی را که طبق برنامه پیش‌بینی شده عمل نکرده‌اند، تصحیح کند و آرمان را دقیق‌تر و مشخص‌تر تعریف کند. این را بدانیم که شکست‌ها، ابدا نمایانگر ضعف و یا کم ارزشی افکار و توانایی ما نیستند. انسان موجودی پیچیده است و به سادگی نمی‌توان رفتار و منش او را تحلیل کرد. او در عین حال که از تغییر می‌هراسد، آن را نیز دنبال می‌کند.

مهارت و توانایی استفاده از خلاقیت اساسا وضعیت ما را نسبت به واقعیت‌های موجود تغییر می‌دهد. به طوری که وضعیت موجود را نه تنها دشمن بلکه دوست خود به شمار می‌آوریم. نگاهی هوشمندانه و دقیق به واقعیت‌های موجود بسیار اهمیت دارد و انسان باید تصویری شفاف و واضح از آرمان‌های خود داشته باشد.

● ویژگی‌های مدیر خلاق

مدیران از نظر خلاقیت متفاوت‌اند. مدیر خلاق کسی است که هر مسئله را از دیدگاه‌های گوناگون بررسی می‌کند، او معمولا نسبت به وضعیت موجود احساس نارضایتی می‌کند، یا به طور کلی معتقد است که روش‌های جاری انجام کار را می‌توان بهبود بخشید. ویژگی‌های زیر در مدیر خلاق می‌توان یافت :

۱) او، مسائل و وضعیت‌هایی را می‌بیند که قبلا مورد توجه قرار نگرفته است و فکرهای بکری را ارائه می‌دهد.
۲) ایده‌ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط داده و آنها را بر مبنای مزیتشان مورد بررسی قرار می‌دهد.
۳) معمولا چندین راه و روش برای حل هر موضوع معین کرده و به عبارتی دارای سلامت فکر است.
۴) نسبت به پیش فرض‌های قبلی تردید می‌کند، محدود به رسم و عادت نمی‌شود به عبارت دیگر استقلال فکری دارد. یعنی ضمن قبول روش‌های قبلی همیشه در ذهن خود این موضوع را مطرح می کند که علاوه بر روشهای موجود، روش‌های دیگری نیز وجود دارد.
۵) به طور سریع از نیروهای احساسی، ذهنی و بینشی مدد می‌گیرد و آنها را مورد استفاده قرار می‌دهد و به ربط بین موضوعات می‌پردازد.
۶) در فکر و عمل از انعطاف بالایی برخوردار است. منظور از انعطاف فکری آن است که اگر فکر و اندیشه‌‌ای بهتر از فکر خود دید، آن را می‌پذیرد.
۷) مدیران خلاق، انسان‌های هدفمندی هستند، یعنی براساس تصادف و اتفاق زندگی نمی‌کنند.

● ویژگی‌های شخصیتی مدیرا خلاق

ویژگی‌های شخصیتی هر فرد منحصر به خود آن شخص می‌باشد. در واقع این ویژگی‌ها همان خصایصی هستند که شخص به صورت ارثی از والدین خود کسب می‌کند. برخی از آنها عبارتند از :

۱) تیز هوش‌تر از دیگران است.
۲) علاقه او به مسائل علمی، هنری، فرهنگی و اجتماعی بیشتر و دامنه اطلاعات او در این زمینه وسیع‌تر است.
۳) درباره مسائل انتزاعی، در مقایسه با مسائل عینی و ملموس، بهتر و عمیق‌تر می‌اندیشد.
۴) بیشتر به ارتباط موضوعات نسبت به هم توجه می‌کند.
۵) در مقایسه با افراد تیزهوش که تفکر همگرایی دارند، در افکار و تخیلات خود بیشتر غوطه‌ور است.
۶) نسبت به مسائل اجتماعی و سیاسی حساس است و همیشه وضعیت فعلی خود را زیر سوال برده و به فکر بهبود آن است.
۷) از آن دسته از معیارها، رسوم و ارزش‌های اجتماعی، که به نظر قابل قبول نیستند، کمتر پیروی می‌کند و بیشتر متکی به قضاوت شخصی خودش است هر چند که به فکر بهبود این اندیشه‌ها است.
۸) انعطاف‌پذیر و بیانش دارای طنز است.
۹) دوست دارد در مباحثه عقیده خود را بیان کند، ولی اصراری به تحمیل عقاید خود ندارد.
۱۰) بسیار کنجکاو است.
۱۱) محافظه‌کار نیست و بیشتر خطر می‌کند.
۱۲) خودخواه نیست.
۱۳) به سرنوشت دیگران اهمیت می‌دهد.
۱۴) استقلال‌طلب است و دوست ندارد از راه و روش دیگران پیروی کند.
۱۵) ثبات عاطفی بیشتری دارد.
۱۶) شخصیت او رشد یافته‌تر است و اختلال کمتری دارد.
۱۷) اعتماد به نفس خوبی دارد و در مقابل ناکامی‌ها کمتر دلسرد و مایوس می‌شود.
۱۸) بر غرایز خود تسلط بیشتری دارد.
۱۹) نسبت به زندگی خود و دیگران احساس مسئولیت می‌کند و معتقد است که در زندگی رسالتی به عهده او گذاشته شده است.
۲۰) در فکر و عمل از اصالت و نوآوری بیشتری برخوردار است. البته خلاقیت و خصوصیاتی که بیان کردیم لازم و ملزوم یا علت و معلول یکدیگرند.

● مراحل خلاقیت

برای ایجاد خلاقیت و اجرا و نتیجه‌گیری از آن مراحلی باید طی شود که بدون گذراندن این مراحل چیزی به نام خلاقیت پدید نخواهد آمد. خلاقیت شامل چهار مرحله زیر می‌باشد که عبارتند از :

▪ مرحله آمادگی

در این دوره، ابتدا شخص در مورد موضوع یا مسئله مورد نظرش به جستجوی اطلاعات می‌پردازد و سعی می‌کند موضوع را به خوبی بشکافد تا ریشه آن را دریابد. همچنین سعی می‌کند پیش‌فرض‌های ذهنی درست و غلط درباره موضوع را شناسایی کرده تا در نهایت به ایده‌های مختلفی دست یابد. هر چند که باید بینش مناسبی نسبت به فکر جدید داشته باشد و نسبت به موضوع حساس باشد.

▪ مرحله بصیرت (روشنی)

بعد از سپردن موضوع به ضمیر ناخودآگاه، مدیر باید حواس خود را با امواج و فرکانس‌های ارسالی از آن منبع لایزال و پر قدرت تنظیم و در واقع چشم به راه و گوش به زنگ باشد تا اشاره‌های رسیده را جذب، ثبت و درک کند. در این مرحله است که مدیر در یک لحظه متوجه راه حل می‌شود.

▪ مرحله آزمایش و ارزش‌گذاری

راه حلی که به ذهن مدیر رسیده در واقع راه حل کلی است که لازم است ابتدا آزمایش و سپس مطابق وضع مورد نیاز، شکل داده شود و نهایتا کاربردهای مختلف آن مشخص گردد.

بسیاری از مدیران منفعل اصرار دارند قبل از آنکه اقدامی صورت دهند، آن‌قدر صبر کنند تا شرایطی مطلوب و صد در صد دلخواه فراهم آید. دستیابی به کمال مطلق بسیار مطلوب است، ولی چیزی که ساخته یا طراحی شده دست انسان باشد به هیچ وجه کامل نبوده و نمی‌تواند باشد، پس انتظار برای فراهم آمدن شرایط ایده‌آل، انتظاری است که تا ابد به درازا می‌کشد و در اصل انتظار بیهوده‌ای خواهد بود.

در اینجا دو نکته وجود دارد که به مدیریت کمک می‌کند از اشتباهات فاحشی که معلول انتظارات برای رسیدن به شرایط ایده‌آل است، پرهیز کند :

۱) هیچ وقت مشکلات و موانع آینده را از نظر دور نکنید. هر اقدام تهورآمیز، خطرات، ناملایمات و آینده نامعلوم به همراه دارد.
۲) آماده باشید که موانع و مشکلات را در حین بروز رفع کنید.

هنر انسان موفق این نیست که بتواند احتمال وقوع همه مشکلات را بدهد و خود را آماده رفع آنان بسازد، بلکه هنر آن است که بتواند راه حلی در حین مواجه شدن با آنها نیز بیابد. دل را به دریا بزنید چون ما نمی‌توانیم خود را در برابر تمام مشکلات و مسائل بیمه کنیم.

سالیان دراز است كه از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فكری یاد می شود. باتوجه به قوانین و حركت مهره های آن می توان به پیچیدگی های تازه ای درباره این بازی پی برد.

در این مقاله با نگاهی متفاوت سعی شده است درسهایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درس هایی كه در این بازی شیرین در ارتباط با علم مدیریت می توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از :

● هدفمند بودن حركت : یك شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات كردن حریف مقابل در كنار یك نرمش فكری می داند. برای هر حركت خود نیز هدفی دارد. حركاتی به منظور گسترش بازی، تأمین امنیت شاه و آرایش مهره ها برای حمله یا دفاع از این قبیل حركات است. در بازی های حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبك بازی حریفان، نیاز است كه بازی حریفان، چندبار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد. یك مدیر سازمان تولیدی و یا خدماتی نیز می بایست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی (شرایط بازار، تهدیدها و فرصت ها، نقاط ضعف و قوت و ...) ترسیم كرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعیین اهداف سازمانی، انتخاب صحیح اهداف با توجه به تحلیل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجری، منابع، هزینه انجام پروژه و همچنین تعیین شاخصی به منظور اندازه گیری میزان دستیابی به هدف است.

● سازماندهی : بازیكن با توجه به قانون شطرنج می تواند شاه را محصور، تهدید و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در این بازی برنده كسی خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوب تری استفاده كند.

در این بازی برای اینكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نیاز به این است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید و جلو حركت آن را مسدود كرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امكانات و منابع لازم را مهیا كرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با كاهش كارآیی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد.

در این زمینه طراحی واقعی و اجرایی نمودار سازمانی، تعیین و ابلاغ مسئولیت ها و شرح وظائف افراد، تعیین و تأمین منابع اجرای فرآیندهای سازمانی، مشخص ساختن روش ها و دستورالعمل های اجرای هر فرآیند و تعریف و پایش شاخص های اندازه گیری اثربخشی و كارآیی فرآیندها از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

● هدایت مهره ها : به منظور مات كردن حریف كافی است تمامی مهره ها را به گونه ای كنار هم قرار دهید كه ضمن پشتیبانی آنها از یكدیگر، خانه های حركت شاه حریف مسدود گردد. مسلماً اگر هر یك از آنها بدون تعامل با دیگر مهره ها، در گوشه ای از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پیروز میدان نخواهید بود. در یك سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله كیفیت، مهندسی، تو لید، اداری و غیره هر یك سرگرم فعالیتهای خویش باشند ودر یك راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد.

● برنامه ریزی : برای مات كردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازی حریف را دادن، شما را به مقصود نمی رساند. برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید. پایش و كنترل : در بازی شطرنج برنامه ای كه در ذهن شما برای مات كردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً با توجه به حركات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر كند وگرنه همان برنامه اولیه هیچوقت شما را به هدفتان نزدیك نمی كند.

در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، كنترل و در صورت نیاز بهنگام گردد. همچنین عوامل عدم اجرای برنامه، شناسایی و با تعریف اقدامات اصلاحی موثر، رفع گردد.

● حفظ مهره ها : از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است.

نیروهای انسانی هر سازمانی نیز باتوجه به مسئولیت ها و فعالیت هایی كه انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیروی بی ارزشی وجود ندارد زیرا با وجود این نیازی به استخدام آن فرد در سازمان احساس نمی گردید.

بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج بسیار مهم است. فراهم كردن منابع و زمینه های لازم جهت اجرای مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهمیت شما به فعالیت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشد و خلاقیت پرسنل و به كارگرفتن سایر روش های انگیزشی از جمله تكنیك های حفظ نیروها در سازمان است.

● حمایت مهره ها : اگر مهره سرباز با حمایت و هدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره با ارزشی همچون وزیر می گردد. در یك سازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی ازطریق سیستم های آموزشی و انگیزشی رشد پیدا كنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند.

● پیش بینی حركات بعدی : یكی از مهم ترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی آن است. قبل از هر حركت می باید حداقل چند حركت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی كرد. همانند این بازی، مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه و تحلیل كرده و با توجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفانه حتی در تصمیم گیری های كلان مدیریتی نیز شاهد اینگونه تصمیمات عجولانه بوده ایم. تصمیماتی كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود

● پرهیز از حركات اضافی : در شطرنج، بازی با مهره سفید یك مزیت محسوب می گردد زیرا یك حركت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را دراختیار دارد. این موضوع حاكی از اهمیت هر حركت است لذا در این بازی باید مراقب هر حركت بود تا این مزیت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافی حریف بازی را به دست گرفت.

در یك محیط رقابتی نیز اگر مدیران حركت اضافی و نادرستی از جمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و ... داشته باشند در جهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهند كرد.

● گسترش توأم با تفكر : در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این بدان معنی است كه مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد كه قابلیت، حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. حال اگر این گسترش بدون اندیشه باشد موجبات از دست دادن بازی را فراهم می كند.

در یك محیط كاری نیز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمان ها، تأسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون درنظر گرفتن كیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد.

● گرفتن با اندیشه مهره ها : گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یك مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا كشاندن مهره ها به سمت دیگر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فداكردن مهره ها می كند و در قبال آن، برتری موردنظر خود را به دست می آورد. به شما نیز در یك محیط كاری پیشنهاد تولید یك محصول جدید و یا ارائه یك خدمت جدید می گردد كه اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح بدون امكان سنجی آن را بپذیرید و درعمل نتوانید خواسته های مورد انتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده كنید.

● مراقبت از آچمز شدن : اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یك سوار كه سواری دیگر را از حمله محافظت می كند. در واقع آچمز شدن، یك حركت غافلگیركننده ولی درعین حال قابل پیش بینی است.

همانند بازی شطرنج كه تنها می بایست مراقب آچمز شدن بود و از آن گریخت، در سازمان ها نیز می بایست به فكر مقابله با اینگونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه از جمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاه های كلیدی، نارضایتی و استعفای كاركنان، قطعی برق و غیره بود و طرح های واكنشی با اینگونه تهدیدات تهیه شود.

● شكست، مقدمه پیروزی : همان طور كه یك شطرنج باز می بایست از شكست های خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلكه به دنبال ریشه بروز آن مشكل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم كنید.

منبع : ماهنامه تدبیر

تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است :

تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (tatemae) در برابر واقع گرايي (honne) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا (مافياي ژاپني= yakuza ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتارها هستند.

مقدمه :

امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه 1950، علامت «ساخت ژاپن» براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه و احترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين 1991). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركت هاي آمريكايي بخواهند از روش هاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركت هاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركت هاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني، آمريكائي ها را قادر خواهد ساخت كه بهره وري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف (1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركت هاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها اين افسانه را براي متقاعد كردن غيرژاپني ها مي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخش هايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركت هاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك 1981).

اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعف هايي دارد. داستان هاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري، فشار، انتقالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.

در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون : فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آنهم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده است.

فرآيند تصميم گيري

امروزه فرآيند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحب نظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمان هاي ژاپني از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرآيند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان برتر از فرايندي است كه در شركت هاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمان هاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمان هاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركت هاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپاني هاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس بــه ساير قسمت هاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه «تحميل» را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهاني دوم تعـريف شده است مي توان ديد : در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را از دست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.

مدیريت ژاپني

قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميدكردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و بااين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و براساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافنينر 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رو در روي او مخالفت نمي كند. ناگازه (1995) به صراحت مي گويد : بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديد نظر كرد.

تندباد تصميم گيري

تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بيانجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.

اين يك افسانه است كه شركت هاي ژاپني بهتر از شـركت هاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصتهاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابـي به توافق از دست مي روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمان هاي آمريكايي است. جانسون (1977) براساس مطالعاتي كه در شركت هاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركت ها آن چنان بيشتر از شركت هاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.

حلقه هاي كنترل كيفيت

حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند : در شركت هاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است :

علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليت هاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركت ها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند. تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.

موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. بر اين اساس مي توانيم چنين استنباط كنيم كـه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.

در شركت هاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه داراي ويژگي هايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمان ها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چندبخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كيفيت براي كل سازمان هستند. غير از اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقاي كيفيت دورنگه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند :

بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعيين استراتژي و برنامـه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.

بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركت هاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چندسال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركت هاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصربفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركت هاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.

استخدام مادام العمر

ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (nenko) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستان ها و كالج ها به استخدام درمي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. آنان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركت ها اميدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمان ها بمانند. آنان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركت ها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است :

به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند.

مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.

ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بينـــي و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). براساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته با رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاه تر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).

تبعيض عليه زنان ژاپني

كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمان هاي آمريكايي آنگونه كه سازمان هاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، اين كار را انجام نمي دهند. سازمان هاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.

در سال 1992 ، 69/9 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) كه با فرصت هاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني بندرت براي پستها و موقعيت هاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يـا بيشتر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركت هاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هريك از اين دادخواست ها سوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سوميتومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن - آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.

بهره كشي (كار) بدون استراحت

بسياري از شركت هاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركت ها حتي اجازه نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند. ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغلب بــراي دريافت مزد نازل تر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.

كمتر از 10 درصد سازمان هاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.

مديري فهميده و زيرك بانام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت :

مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خود نشان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمان ها و شركت هاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند، حتي در شركت هاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركت هاي ژاپني در آمريكا از تكنيك (كايزن) كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركت هايي كه روش هاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.

نتيجه گيري

مطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدارشدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب، محقق شده بود اينك به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهند بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمان هاي ژاپني - آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت : براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه ملازم با ارزش هاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزش هاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.

به نظر مي رسيد سبك مديريت ژاپني به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و در حال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سال هاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشديافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها براساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.

از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند :

وقتـي اوضاع متلاطم و طوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه ها و روزنه ها را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.

هدف اين مقاله بدنام و بي اعتباركردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روش هاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديريتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان مقاله دقيقاً بيشترين توجه خود را معطوف روش هاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپني ها بر مسائل پيچيده كمتر توجه مي كنند و كمتر شناخت دارند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند.

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

مراحل اجراي كايزن عملي

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد.

2- گروه بهبود (تيم كايزن) را ايجاد و سازمان دهي كنيد.

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد.

4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد.

5- نظام آراستگي (5 ت) را آغاز كنيد.

6- مودا (اتلاف) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد.

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید.

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد.

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد.

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد.

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد.

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند.

13- به سراغ مشكل بعدي برويد.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست. سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا (اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.